Opções de estratégia de entrada no mercado

5-Step Primer para entrar em novos mercados.
Expandir para um novo mercado pode ser uma maneira eficaz de expandir seus negócios. Um processo disciplinado ajudará você a avaliar com precisão o potencial de cada oportunidade de crescimento.
Expandir para um novo mercado pode ser uma maneira eficaz de alavancar seu negócio principal para o crescimento. Mas é preciso um processo disciplinado para avaliar com precisão o potencial de cada oportunidade de crescimento, porque uma aposta ruim pode atrapalhar seus negócios.
Investir o nível apropriado de recursos em análise de mercado, seleção e método de entrada pode criar uma base para o sucesso no mercado escolhido. Sugerimos seguir cinco etapas para avaliar adequadamente as oportunidades e os riscos de um novo mercado.
1. Defina o mercado.
Definir claramente o seu mercado pode parecer um passo simples, mas antes de identificar a quem você quer vender o seu produto, é difícil entender suas necessidades. Você vai querer considerar a demografia, localização e interesses comuns ou necessidades de seus clientes-alvo.
2. Realize a análise de mercado.
Expandir para novos mercados envolve uma grande quantidade de pesquisas de mercado, além dos clientes-alvo. Você vai querer desenvolver uma compreensão profunda das taxas de crescimento do mercado, demanda prevista, concorrentes e possíveis barreiras à entrada. Isto é particularmente importante se você pretende entrar em um mercado relativamente indefinido.
3. Avalie os recursos internos.
Grande parte de sua decisão sobre como entrar em um novo mercado (construção, compra ou parceria) é impulsionada por uma avaliação de capacidades internas. Durante este estágio, você deve se fazer perguntas como: quanto de nossas principais competências podemos alavancar? Temos canais de vendas / infraestrutura / relacionamentos? Quais considerações de time-to-market existem?
4. Priorize e selecione mercados.
Depois de concluir a análise de mercado e a avaliação de habilidades internas, é hora de priorizar mercados potenciais para expansão. Os mercados devem ser priorizados com base no ajuste estratégico e na sua capacidade de atendê-los. Responda a perguntas como: Há lacunas nesse mercado que podemos preencher (e fazê-lo melhor que nossos concorrentes)? Qual o valor que oferecemos a esse mercado e quanto eles estão dispostos a pagar por ele?
5. Desenvolver Opções de Entrada no Mercado.
Uma vez que você selecionou um mercado atraente, você vai querer determinar o nível apropriado de investimento orgânico versus expandir através de uma série de aquisições (ou alguma combinação dos dois). Se você tiver uma infraestrutura complementar ou canais de vendas, convém considerar uma abordagem orgânica para o crescimento. Os principais passos aqui são para desenvolver o plano de negócios, o caso para investimento e o plano de trabalho de implementação, incluindo proprietários, cronogramas, tarefas e principais marcos a serem inseridos.
Se você está entrando em um mercado totalmente novo, com ativos básicos limitados para alavancar, você deve considerar uma joint venture / parceria ou aquisição. Essas opções requerem identificação de alvo, priorização, due diligence, negociação de negociação e fechamento. As descobertas anteriores podem ser aproveitadas para identificar a combinação apropriada de opções de entrada no mercado que está vinculada às principais competências, ativos e estratégia global do negócio.
Esta lista de etapas principais na criação de sua estratégia de entrada no mercado é de alto nível, mas mostra que para tomar a melhor decisão para o seu negócio, você precisa fazer sua lição de casa e considerar todas as suas opções em torno do custo, risco e previsibilidade. O sucesso de qualquer estratégia de entrada no mercado é impulsionado parcialmente por fatores fora de seu controle - mas o investimento nessas etapas iniciais deve ajudá-lo a mitigar o risco.

Opções de estratégia de entrada no mercado
Quando uma organização toma uma decisão de entrar em um mercado externo, há uma variedade de opções abertas a ela. Essas opções variam com custo, risco e grau de controle que podem ser exercidos sobre elas. A forma mais simples de estratégia de entrada é a exportação usando um método direto ou indireto, como um agente, no caso do primeiro, ou contra-comércio, no caso do segundo. Formas mais complexas incluem operações verdadeiramente globais que podem envolver joint ventures ou zonas de processamento de exportação. Tendo decidido sobre a forma de estratégia de exportação, as decisões têm que ser tomadas nos canais específicos. Muitos produtos agrícolas de natureza bruta ou commodity usam agentes, distribuidores ou envolvem o governo, enquanto os materiais processados, embora não os excluam, dependem mais de formas mais sofisticadas de acesso. Estes serão expandidos mais tarde.
Os objetivos do capítulo são:
O capítulo começa examinando o conceito de estratégias de entrada no mercado sob o controle de um mix de marketing escolhido. Em seguida, passa a descrever as diferentes formas de estratégia de entrada, tanto a exportação direta e indireta e a produção estrangeira, quanto as vantagens e desvantagens relacionadas a cada método. O capítulo fornece detalhes específicos sobre & quot; countertrade & quot ;, que é muito prevalente em marketing global, e então conclui observando as características especiais de negociação de commodities com seu & quot; fechar acoplamento & quot; entre produção e marketing.
Uma organização que deseja "tornar-se internacional" enfrenta três grandes questões:
i) Marketing - quais os países, quais segmentos, como gerenciar e implementar o esforço de marketing, como entrar - com intermediários ou diretamente, com quais informações?
ii) Sourcing - se deseja obter produtos, fazer ou comprar?
iii) Investimento e controle - joint venture, parceiro global, aquisição?
As decisões na área de marketing concentram-se na cadeia de valor (veja a figura 7.1). A estratégia ou alternativas de entrada devem garantir que as atividades necessárias da cadeia de valor sejam executadas e integradas.
Ao tomar decisões de marketing internacionais sobre o mix de marketing, é necessária mais atenção aos detalhes do que no marketing doméstico. A Tabela 7.1 lista os detalhes necessários 1.
Tabela 7.1 Exemplos de elementos incluídos no mix de marketing de exportação.
1. Suporte ao produto.
- Combinar os produtos existentes aos mercados - aéreo, marítimo, ferroviário, rodoviário, de mercadorias.
2. Suporte de preço.
- Estabelecimento de preços.
- Distribuição e manutenção de listas de preços.
- Treinamento de agentes / clientes.
3. Promoção / suporte de vendas.
- Exposições, feiras.
- Venda ou devoluções.
4. Suporte de inventário.
5. Suporte de distribuição.
- aumento do capital.
- Preparação e documentação de exportação.
6. Suporte de serviço.
- Assistência técnica.
- Relatórios de vendas, catálogos de literatura.
- sistemas de processamento de dados.
7. Suporte financeiro.
- Faturamento, coleta de faturas.
- Planejamento, agendamento de dados orçamentários.
Detalhes sobre o elemento de sourcing já foram abordados no capítulo sobre análise e estratégia competitiva. No que diz respeito ao investimento e controle, a questão é até que ponto a empresa deseja controlar seu próprio destino. O grau de risco envolvido, as atitudes e a capacidade de atingir objetivos nos mercados-alvo são aspectos importantes na decisão de licenciar, joint venture ou envolver-se em investimento direto.
Cunningham 1 (1986) identificou cinco estratégias utilizadas pelas empresas para entrar em novos mercados estrangeiros:
i) Estratégia de inovação técnica - produtos superiores percebidos e demonstráveis.
ii) Estratégia de adaptação de produtos - modificações em produtos existentes.
iii) Estratégia de disponibilidade e segurança - superar os riscos de transporte, combatendo os riscos percebidos.
iv) Estratégia de baixo preço - preço de penetração e,
v) Adaptação total e estratégia de conformidade - o produtor estrangeiro dá uma cópia direta.
Na comercialização de produtos de países menos desenvolvidos para países desenvolvidos, o ponto iii) apresenta grandes problemas. Os compradores no país estrangeiro interessado são geralmente muito cuidadosos, pois percebem problemas de transporte, moeda, qualidade e quantidade. Isto é verdade, digamos, na exportação de algodão e outras commodities.
Porque, na maioria das commodities agrícolas, a produção e o marketing estão interligados, a infraestrutura, a informação e outros recursos necessários para a construção da entrada no mercado podem ser enormes. Às vezes, isso está muito além do escopo das organizações privadas, então o governo pode se envolver. Pode envolver-se não apenas para apoiar uma mercadoria específica, mas também para ajudar o "bem público". Embora a construção de uma nova estrada possa ajudar o transporte rápido e rápido de produtos hortícolas, por exemplo, e assim ajudar na sua comercialização, a estrada pode ser utilizada para outros fins, na busca de bons serviços públicos. Além disso, as estratégias de entrada são frequentemente marcadas por "investimentos irregulares". Investimentos enormes podem ter que ser realizados, com o investidor pagando um preço de alto risco, muito antes da plena utilização do investimento. Bons exemplos disso incluem a construção de instalações portuárias ou instalações de processamento de alimentos ou congelamento. Além disso, o equipamento pode não ser capaz de ser usado para outros processos, portanto, o equipamento específico do ativo, trancado em um uso específico, pode tornar o proprietário muito vulnerável ao poder de barganha dos fornecedores de matérias-primas e compradores de produtos que processam produção alternativa ou comercial. opções. Zimfreeze, Zimbábue está passando por esses problemas. Construiu uma grande fábrica de congelamento de vegetais, mas encontrou-se sem contrato. Foi forçado, no momento, a aceitar materiais de produtos de volume opcionais, apenas para manter a planta sob controle.
Na construção de uma estratégia de entrada no mercado, o tempo é um fator crucial. A construção de um sistema de inteligência e a criação de uma imagem por meio da promoção exigem tempo, esforço e dinheiro. As marcas não aparecem durante a noite. Grandes investimentos em campanhas de promoção são necessários. Os custos de transação também são um fator crítico na construção de uma estratégia de entrada no mercado e podem se tornar uma barreira alta para o comércio internacional. Os custos incluem custos de pesquisa e de negociação. Distância física, barreiras linguísticas, custos logísticos e risco limitam o monitoramento direto de parceiros comerciais. A execução de contratos pode ser onerosa e a integração legal fraca entre os países dificulta as coisas. Além disso, esses fatores são importantes quando se considera uma estratégia de entrada no mercado. De fato, esses fatores podem ser tão onerosos e arriscados que os governos, em vez de indivíduos particulares, freqüentemente se envolvem em sistemas de commodities. Isso pode ser visto no caso do Citrus Marketing Board of Israel. Com um conselho de marketing de exportação monopolista, todo o sistema pode se comportar como uma única empresa, regulando o mix e a qualidade dos produtos indo para diferentes mercados e negociando com transportadores e compradores. Embora essas diretorias possam experimentar economias de escala e absorver muitos dos riscos listados acima, elas podem proteger os produtores de informações sobre e de. compradores. Eles também podem se tornar os "feudos". interesses investidos e se tornam de natureza política. Eles então resultam em incentivos de produção reduzidos e deixam de ser demandados ou orientados para o mercado, o que é prejudicial para os produtores.
As formas normais de expandir os mercados são por expansão da linha de produtos, desenvolvimento geográfico ou ambos. É importante notar que quanto mais a linha de produtos e / ou a área geográfica for expandida, maior será a complexidade gerencial. Novas oportunidades de mercado podem ser disponibilizadas pela expansão, mas os riscos podem superar as vantagens, na verdade, pode ser melhor se concentrar em algumas áreas geográficas e fazer as coisas bem. Isso é típico da indústria hortícola do Quênia e do Zimbábue. Tradicionalmente estes se concentram em mercados europeus onde os mercados são bem conhecidos. As formas de concentração incluem a concentração em áreas geográficas, a redução da variedade operacional (produtos mais padronizados) ou a adequação da forma organizacional. Neste último, a tentativa é feita para & quot; globalizar & quot; a oferta e a organização para combiná-lo. Isso vale para organizações como a Coca Cola e a MacDonald's. As estratégias globais incluem o & quot; centrado no país & quot; estratégias (coordenação internacional altamente descentralizada e limitada), "abordagens de mercado local" (o mix de marketing desenvolvido com o mercado local específico (estrangeiro) em mente) ou a "abordagem de mercado líder" (desenvolver um mercado que seja o melhor preditor de outros mercados). As abordagens globais proporcionam economias de escala e compartilhamento de custos e riscos entre os mercados.
Há uma variedade de maneiras pelas quais as organizações podem entrar em mercados estrangeiros. As três principais formas são por exportação ou produção direta ou indireta em um país estrangeiro (ver figura 7.2).
A exportação é a forma mais tradicional e bem estabelecida de operar em mercados estrangeiros. Exportar pode ser definido como a comercialização de bens produzidos em um país para outro. Embora nenhuma fabricação direta seja necessária em um país estrangeiro, são necessários investimentos significativos em marketing. A tendência pode não ser obter informações de marketing detalhadas em comparação com a fabricação no país de marketing; no entanto, isso não nega a necessidade de uma estratégia de marketing detalhada.
As vantagens da exportação são:
& # 183; fabricação é em casa assim, é menos arriscado do que no exterior.
& # 183; dá uma oportunidade para & quot; aprender & quot; mercados estrangeiros antes de investir em tijolos e argamassa.
& # 183; reduz os riscos potenciais de operar no exterior.
A desvantagem é principalmente que se pode estar na "misericórdia". de agentes no exterior e, portanto, a falta de controle tem que ser pesado contra as vantagens. Por exemplo, na exportação de produtos hortícolas africanos, os agentes e os leilões de flores holandesas estão em posição de ditar aos produtores.
Uma distinção deve ser feita entre exportações passivas e agressivas. Um exportador passivo aguarda ordens ou as encontra por acaso; um exportador agressivo desenvolve estratégias de marketing que fornecem uma visão ampla e clara do que a empresa pretende fazer no mercado externo. Pavord e Bogart 2 (1975) encontraram diferenças significativas em relação à gravidade dos problemas de exportação em motivar pressões entre os que buscam e os que não buscam oportunidades de exportação. Eles distinguiram entre empresas cujos esforços de marketing foram caracterizados por nenhuma atividade, atividade menor e atividade agressiva.
As empresas que são agressivas têm planos e estratégias claramente definidos, incluindo elementos de produto, preço, promoção, distribuição e pesquisa. Passividade versus agressividade depende da motivação para exportar. Em países como Tanzânia e Zâmbia, que iniciaram programas de ajuste estrutural, as organizações estão sendo encorajadas a exportar, motivadas pelo potencial de ganhos em divisas, mercados internos saturados, objetivos de crescimento e expansão e a necessidade de pagar dívidas contraídas para financiar empréstimos. os programas. O tipo de resposta à exportação depende de como as pressões são percebidas pelo tomador de decisão. Piercy (1982) 3 destaca o fato de que o grau de envolvimento em operações estrangeiras depende de fatores "endógenos versus exógenos". fatores motivadores, ou seja, se as motivações foram decorrentes de um comportamento ativo ou agressivo baseado na situação interna da firma (endógena) ou como resultado de mudanças ambientais reativas (exógenas).
Se a empresa alcança sucesso inicial em exportar rapidamente tudo para o bem, mas os riscos de fracasso nos estágios iniciais são altos. O "efeito de aprendizagem" na exportação é geralmente muito rápido. A chave é aprender como minimizar os riscos associados aos estágios iniciais de entrada no mercado e comprometimento - este processo de envolvimento incremental é chamado de "compromisso rastejante". (veja a figura 7.3).
Os métodos de exportação incluem exportação direta ou indireta. Na exportação direta, a organização pode usar um agente, distribuidor ou subsidiária no exterior ou atuar por meio de uma agência governamental. Com efeito, o Conselho de Marketing de Grãos no Zimbábue, sendo comercializado, mas ainda com o controle do Governo, é uma agência governamental. O Governo, através do Conselho, é o único exportador de milho permitido. Órgãos como a Autoridade de Desenvolvimento de Cultivos Hortícolas (HCDA) no Quênia podem ser meramente um órgão de promoção, lidando com publicidade, fluxos de informação e outros, ou podem estar ativos na exportação, especialmente dando aprovação a todos os documentos de exportação. . Na exportação direta, o maior problema é a informação de mercado. A tarefa do exportador é escolher um mercado, encontrar um representante ou agente, configurar a distribuição e documentação física, promover e precificar o produto. Controle, ou a falta dele, é um grande problema que muitas vezes resulta em decisões sobre preços, certificação e promoção estar nas mãos de outras pessoas. Certamente, os requisitos fitossanitários na Europa para hortifrutigranjeiros provenientes da África estão ficando muito exigentes. Da mesma forma, os exportadores são tomadores de preço, pois o produto é obtido também dos países do Caribe e do Leste. Nos meses de junho a setembro, a Europa é "na estação" porque pode crescer seu próprio produto, então os preços são baixos. Como tal, os produtores são melhores fornecedores para processadores de alimentos locais. No inverno europeu, os preços são muito melhores, mas a concorrência continua.
Segundo Collett 4 (1991), a exportação requer uma parceria entre exportador, importador, governo e transporte. Sem essas quatro atividades de coordenação, o risco de falha é aumentado. Contratos entre comprador e vendedor são obrigatórios. Transitários e agentes podem desempenhar um papel vital nos procedimentos logísticos, como reservar espaço aéreo e organizar a documentação. Um canal típico de marketing coordenado para a exportação de produtos hortícolas do Quênia é dado na figura 7.4.
Neste caso, os exportadores também podem ser produtores e, na baixa estação, esses e outros exportadores podem enviar produtos para processadores de alimentos, que também são exportados.
Figura 7.4 O canal de comercialização de exportação de produtos hortícolas do Quénia.
A exportação pode ser muito lucrativa, especialmente se for de produtos de alto valor agregado. Por exemplo, em 1992/1993, o Zimbabué exportou 5 338,38 toneladas de flores, 4 678,18 toneladas de produtos hortícolas e 12 000 toneladas de citrinos, num valor total de cerca de 22 016,56 milhões de dólares. Em alguns casos, uma mistura de exportação direta e indireta pode ser obtida com resultados mistos. Por exemplo, o Conselho de Comercialização de Grãos do Zimbábue pode exportar grãos diretamente para a Zâmbia, ou pode vendê-los a uma agência de assistência como as Nações Unidas, para alimentar os refugiados moçambicanos no Malaui. Os acordos de pagamento podem ser diferentes para as duas transações.
Os produtos Nali do Malawi fornecem um exemplo interessante de um produto "passivo para ativo". modo de exportação.
CASO 7.1 Produtores Nali - Malawi.
O grupo Nali, desde o início dos anos 70, tem estado envolvido no cultivo e exportação de especiarias. Especiarias também são usadas na produção de uma variedade de molhos para o mercado local e de exportação. Seu maior sucesso tem sido o crescimento e exportação de pimentões Birdseye. Nos primeiros dias, o conhecimento do mercado era escasso e, portanto, a empresa estava obtendo preços ridiculamente baixos. No final de 1978, as pimentas Nali estavam em grande demanda, mas ainda assim a empresa, em seu modo passivo, não apreciava plenamente as implicações competitivas do negócio até que várias empresas, incluindo a Lonrho ea Press Farming, começaram a crescer e exportar.
Novamente, devido à falta de informação, um produto de sua passividade, a empresa não percebeu que Uganda, com seu produto superior, e Papua Nova Guiné eram grandes exportadores. No entanto, todo o potencial desses países era dificultado por dificuldades internas. Nali foi capaz de se transformar em um empreendimento comercial de sucesso. No entanto, com o fim dos problemas internos, Uganda, em particular, iniciou uma política de exportação agressiva, usando suas legações no exterior como propagandistas comerciais. Nali teve que responder com uma operação de marketing mais formal e ativa. No entanto, está sendo agora dificultado por um número de importantes "exógenos". fatores.
A entrada de um número de novos produtores do Malawi, com produtos inferiores, prejudicou a reputação do pimentão do Malawi, assim como a falta de uma política clara do Governo e a falta de financiamento para comerciantes, produtores e exportadores.
Este último serve apenas para enfatizar o ponto de Collett, não apenas as organizações precisam ser agressivas, elas também precisam obter o apoio do governo e dos importadores.
É interessante notar que Korey (1986) adverte que os modos diretos de entrada no mercado podem estar cada vez menos disponíveis no futuro. Crescer blocos comerciais como a UE ou a EFTA significa que o estabelecimento de subsidiárias pode ser um dos únicos meios no futuro.
É interessante notar que Korey 5 1986 alertou que os modos diretos de entrada no mercado podem estar cada vez menos disponíveis no futuro. O crescimento de blocos comerciais como a UE ou a EFTA significa que o estabelecimento de subsidiárias pode ser uma das únicas formas de avançar no futuro. Os métodos indiretos de exportação incluem o uso de empresas comerciais (muito utilizadas em commodities como algodão, soja, cacau), empresas de administração de exportação, “piggybacking” e “countertrade”.
Métodos indiretos oferecem várias vantagens, incluindo:
& # 183; Contratos - no mercado operacional ou mundial.
& # 183; Os estados da Comissão dão alta motivação (não necessariamente lealdade)
& # 183; Fabricante / exportador precisa de pouco conhecimento.
& # 183; Aceitação de crédito leva carga do fabricante.
Piggybacking é um desenvolvimento interessante. O método significa que organizações com pouca habilidade de exportação podem usar os serviços de uma que tenha. Outra forma é a consolidação de pedidos de várias empresas para aproveitar a compra em massa. Normalmente, estes seriam geograficamente adjacentes ou capazes de serem servidos, digamos, em uma rota aérea. Os fabricantes de fertilizantes do Zimbábue, por exemplo, poderiam pegar carona com os sul-africanos que importam potássio de fora de seus respectivos países.
De longe, o maior método indireto de exportação é o comércio oposto. Intensidade competitiva significa mais e mais investimento em marketing. Nessa situação, a organização pode expandir as operações operando em mercados onde a concorrência é menos intensa, mas a troca baseada em moeda não é possível. Além disso, os países podem querer negociar apesar do grau de competição, mas a moeda de novo é um problema. Countertrade também pode ser usado para estimular indústrias domésticas ou onde as matérias-primas são escassas. Pode, também, dar uma base para o comércio recíproco.
As estimativas variam, mas o contra-comércio responde por cerca de 20 a 30% do comércio mundial, envolvendo cerca de 90 nações e entre US $ 100-150 bilhões em valor. A ONU define countertrade como "transações comerciais em que são feitas provisões, em uma de uma série de contratos relacionados, para pagamento por entregas de bens e / ou serviços além, ou em lugar de, liquidação financeira".
Countertrade é a forma moderna de troca, exceto que os contratos não são legais e não são cobertos pelo GATT. Pode ser usado para contornar as cotas de importação.
Countertrade pode assumir muitas formas. Basicamente, dois contratos separados estão envolvidos, um para a entrega e pagamento das mercadorias fornecidas e o outro para a compra e pagamento das mercadorias importadas. O desempenho de um contrato não é contingente do outro, embora o vendedor esteja, na prática, aceitando produtos e serviços do país importador em liquidação parcial ou total para suas exportações. Existe um amplo consenso de que o countertrade pode assumir várias formas de troca, como permuta, contra-compra, troca de comutador e compensação (recompra). Por exemplo, em 1986 a Albânia começou a oferecer itens como água de nascente, suco de tomate e minério de cromo em troca de um contrato para construir um complexo de fertilizantes e metanol de US $ 60 milhões. Informações sobre o potencial de intercâmbio podem ser obtidas em embaixadas, missões comerciais ou balcões comerciais da UE.
A permuta é a troca direta de um bem por outro, embora a avaliação das respectivas mercadorias seja difícil, de modo que uma moeda é usada para sustentar o valor do item.
O comércio de troca pode ter vários formatos. A troca simples é a forma menos complexa e mais antiga de comércio bilateral não monetarizado. Muitas vezes é chamado de "direito", "clássico". ou? puro? permuta. Barter é uma troca direta de bens e serviços entre duas partes. Os preços de sombra são aproximados para produtos que fluem em qualquer direção. Geralmente não há intermediários envolvidos. Normalmente, os contratos para não mais de um ano são concluídos, no entanto, se por períodos de vida mais longos, as provisões são incluídas para lidar com as flutuações da taxa de câmbio quando os preços mundiais mudam.
Negociações de permuta de fim fechado são modificações de troca direta em que um comprador é encontrado para mercadorias tomadas em troca antes do contrato ser assinado pelos dois parceiros comerciais. Nenhum dinheiro está envolvido e os riscos relacionados à qualidade do produto são significativamente reduzidos.
A compensação da conta de compensação, também denominada acordos de compensação, acordos de compensação, contas de compensação bilaterais ou simplesmente compensação bilateral, é quando o princípio é que os negócios se equilibrem sem que nenhuma parte tenha que adquirir moeda forte. Nesta forma de troca, cada parte concorda em um único contrato para comprar um valor especificado e geralmente igual de bens e serviços. A duração dessas transações é geralmente de um ano, embora ocasionalmente elas possam se estender por um período mais longo. O valor do contrato é expresso em unidades não-conversíveis de conta de compensação (também denominadas dólares de compensação) que efetivamente representam uma linha de crédito no banco central do país, sem dinheiro envolvido.
Unidades de conta de compensação são universalmente aceitas para a contabilidade do comércio entre países e partes cujas relações comerciais são baseadas em acordos bilaterais. O contrato estabelece os bens a serem trocados, as taxas de câmbio e o período de tempo para concluir a transação. Excedentes limitados de exportação ou importação podem ser acumulados por qualquer das partes por curtos períodos. Geralmente, após um ano, os desequilíbrios são resolvidos por uma das seguintes abordagens: crédito contra o ano seguinte, aceitação de mercadorias indesejadas, pagamento de uma multa previamente especificada ou pagamento da diferença em moeda forte.
Especialistas em negociações também iniciaram a prática de comprar dólares de compensação com um desconto para o propósito de usá-los para comprar produtos vendáveis. Por sua vez, o comerciante pode perder uma parte do desconto para vender esses produtos por moeda forte no mercado internacional. Em comparação com o simples permuta, as contas de compensação oferecem maior flexibilidade no tempo de desembolso das linhas de crédito e dos tipos de produtos trocados.
A compra pelo contador, ou recompra, é quando o cliente concorda em comprar mercadorias, desde que o vendedor compre alguns dos produtos do próprio cliente em troca (produtos compensatórios). Alternativamente, se a troca estiver sendo organizada no nível do governo nacional, o vendedor concorda em comprar bens compensatórios de uma organização não relacionada até um valor pré-especificado (acordo de compensação). A diferença entre os dois é que as obrigações contratuais relacionadas à contraprestação podem se estender por um período de tempo mais longo e o contrato exige que cada parte do negócio liquide a maioria ou todas as suas contas com moeda ou créditos comerciais para um valor monetário acordado.
Quando o vendedor não tiver necessidade do item adquirido, ele poderá vender o produto, geralmente a um preço com desconto, a um terceiro. Isso é chamado de acordo de troca. No passado, vários tratores foram trazidos para o Zimbábue a partir de países da Europa Oriental por meio de acordos de troca.
Compensação (recompras) é quando o fornecedor concorda em levar a produção da instalação durante um período de tempo especificado ou a um volume especificado como pagamento. Por exemplo, uma empresa estrangeira pode concordar em construir uma fábrica na Zâmbia, e a produção durante um período de tempo acordado ou volume acordado de produto é exportado para o construtor até que o período tenha passado. A planta então se torna propriedade da Zâmbia.
Khoury 6 (1984) classifica o countertrade da seguinte forma (ver figura 7.5):
Um problema é a comercialização de produtos recebidos no comércio de balcão. Esse problema pode ser reduzido pelo uso de tradings especializadas que, por uma taxa que varia entre 1 e 5% do valor da transação, fornecerá serviços relacionados ao comércio, como transporte, marketing, financiamento, extensão de crédito, etc. crescendo em tamanho.
Countertrade tem desvantagens:
& # 183; Não coberto pelo GATT, então "dumping" pode ocorrer.
& # 183; A qualidade não é de padrão internacional tão cara para o cliente e comerciante.
& # 183; Variedade é reboque, então o marketing do wkat é limitado.
& # 183; Difícil de definir preços e qualidade de serviço.
& # 183; Inconsistência de entrega e especificação,
& # 183; É difícil reverter para a troca de moeda - assim, a qualidade pode diminuir ainda mais e, portanto, o produto é mais difícil de comercializar.
Shipley e Neale 7 (1988) sugerem, portanto, o seguinte:
& # 183; Assegure-se de que os benefícios superem as desvantagens.
& # 183; Tente minimizar a proporção de bens de compensação em dinheiro - se possível, inspecione as mercadorias para especificações.
& # 183; Inclua todas as transações e outros custos envolvidos na negociação em balcão no valor nominal especificado para as mercadorias vendidas.
& # 183; Evitar a possibilidade de erro de exploração, primeiro obtendo uma compreensão completa dos sistemas de compra, regulamentos e políticas do cliente,
& # 183; Assegure-se de que quaisquer bens de compensação recebidos como pagamento não estejam sujeitos a controles de importação.
Apesar desses problemas, é provável que o countertrade “cresça como um importante método de entrada indireta, especialmente nos países em desenvolvimento.
Além de exportar, outras estratégias de entrada no mercado incluem licenciamento, joint ventures, fabricação de contrato, propriedade e participação em zonas de processamento de exportação ou zonas de livre comércio.
Licenciamento: O licenciamento é definido como "o método de operação estrangeira pelo qual uma firma em um país concorda em permitir que uma empresa em outro país use a fabricação, processamento, marca registrada, know-how ou alguma outra habilidade fornecida pelo licenciante".
É bastante semelhante ao & quot; franchise & quot; Operação. A Coca Cola é um excelente exemplo de licenciamento. No Zimbábue, a United Bottlers tem a licença para fabricar Coca-Cola.
Licenciamento envolve pouca despesa e envolvimento. O único custo é assinar o acordo e policiar sua implementação.
O licenciamento oferece as seguintes vantagens:
& # 183; Boa maneira de começar em operações estrangeiras e abrir as portas para relacionamentos de fabricação de baixo risco.
& # 183; A ligação entre os interesses dos pais e do parceiro recebedor significa que ambos obtêm a maior parte do esforço de marketing.
& # 183; Capital não atrelado a operações estrangeiras e.
& # 183; Opções para comprar em parceiro existe ou disposição para receber royalties em estoque.
As desvantagens são:
& # 183; Forma limitada de participação - à duração do contrato, produto específico, processo ou marca comercial.
& # 183; Retornos potenciais de marketing e fabricação podem ser perdidos.
& # 183; O parceiro desenvolve o know-how e, portanto, a licença é curta.
& # 183; Licenciados se tornam concorrentes - superados por ter transações de transferência de tecnologia cruzadas e.
& # 183; Requer considerável averiguação, planejamento, investigação e interpretação.
Aqueles que decidem licenciar devem manter as opções em aberto para estender a participação no mercado. Isso pode ser feito através de joint ventures com o licenciado.
Joint ventures podem ser definidas como "uma empresa na qual dois ou mais investidores compartilham a propriedade e o controle sobre direitos de propriedade e operação".
As joint ventures são uma forma de participação mais extensa do que a exportação ou o licenciamento. In Zimbabwe, Olivine industries has a joint venture agreement with HJ Heinz in food processing.
Joint ventures give the following advantages:
& # 183; Sharing of risk and ability to combine the local in-depth knowledge with a foreign partner with know-how in technology or process.
& # 183; Joint financial strength.
& # 183; May be only means of entry and.
& # 183; May be the source of supply for a third country.
They also have disadvantages:
& # 183; Partners do not have full control of management.
& # 183; May be impossible to recover capital if need be.
& # 183; Disagreement on third party markets to serve and.
& # 183; Partners may have different views on expected benefits.
If the partners carefully map out in advance what they expect to achieve and how, then many problems can be overcome.
Ownership: The most extensive form of participation is 100% ownership and this involves the greatest commitment in capital and managerial effort. The ability to communicate and control 100% may outweigh any of the disadvantages of joint ventures and licensing. However, as mentioned earlier, repatriation of earnings and capital has to be carefully monitored. The more unstable the environment the less likely is the ownership pathway an option.
These forms of participation: exporting, licensing, joint ventures or ownership, are on a continuum rather than discrete and can take many formats. Anderson and Coughlan 8 (1987) summarise the entry mode as a choice between company owned or controlled methods - "integrated" channels - or "independent" canais. Integrated channels offer the advantages of planning and control of resources, flow of information, and faster market penetration, and are a visible sign of commitment. The disadvantages are that they incur many costs (especially marketing), the risks are high, some may be more effective than others (due to culture) and in some cases their credibility amongst locals may be lower than that of controlled independents. Independent channels offer lower performance costs, risks, less capital, high local knowledge and credibility. Disadvantages include less market information flow, greater coordinating and control difficulties and motivational difficulties. In addition they may not be willing to spend money on market development and selection of good intermediaries may be difficult as good ones are usually taken up anyway.
Once in a market, companies have to decide on a strategy for expansion. One may be to concentrate on a few segments in a few countries - typical are cashewnuts from Tanzania and horticultural exports from Zimbabwe and Kenya - or concentrate on one country and diversify into segments. Other activities include country and market segment concentration - typical of Coca Cola or Gerber baby foods, and finally country and segment diversification. Another way of looking at it is by identifying three basic business strategies: stage one - international, stage two - multinational (strategies correspond to ethnocentric and polycentric orientations respectively) and stage three - global strategy (corresponds with geocentric orientation). The basic philosophy behind stage one is extension of programmes and products, behind stage two is decentralisation as far as possible to local operators and behind stage three is an integration which seeks to synthesize inputs from world and regional headquarters and the country organisation. Whilst most developing countries are hardly in stage one, they have within them organisations which are in stage three. This has often led to a "rebellion" against the operations of multinationals, often unfounded.
Export processing zones (EPZ)
Whilst not strictly speaking an entry-strategy, EPZs serve as an "entry" into a market. They are primarily an investment incentive for would be investors but can also provide employment for the host country and the transfer of skills as well as provide a base for the flow of goods in and out of the country. One of the best examples is the Mauritian EPZ 12 , founded in the 1970s.
CASE 7.2 The Mauritian Export Processing Zone.
Since its inception over 400 firms have established themselves in sectors as diverse as textiles, food, watches. And plastics. In job employment the results have been startling, as at 1987, 78,000 were employed in the EPZ. Export earnings have tripled from 1981 to 1986 and the added value has been significant - The roots of success can be seen on the supply, demand and institutional sides. On the supply side the most critical factor has been the generous financial and other incentives, on the demand side, access to the EU, France, India and Hong Kong was very tempting to investors. On the institutional side positive schemes were put in place, including finance from the Development Bank and the cutting of red tape. In setting up the export processing zone the Mauritian government displayed a number of characteristics which in hindsight, were crucial to its success.
& # 183; The government intelligently sought a development strategy in an apolitical manner.
& # 183; It stuck to its strategy in the long run rather than reverse course at the first sign of trouble.
& # 183; It encouraged market incentives rather than undermined them.
& # 183; It showed a good deal of adaptability, meeting each challenge with creative solutions rather than maintaining the status quo.
& # 183; It adjusted the general export promotion programme to suit its own particular needs and characteristics.
& # 183; It consciously guarded against the creation of an unwieldy bureaucratic structure.
Organisations are faced with a number of strategy alternatives when deciding to enter foreign markets. Each one has to be carefully weighed in order to make the most appropriate choice. Every approach requires careful attention to marketing, risk, matters of control and management. A systematic assessment of the different entry methods can be achieved through the use of a matrix (see table 7.2).
Table 7.2 Matrix for comparing alternative methods of market entry.

Estratégias de Entrada no Mercado.
Há uma variedade de maneiras pelas quais uma empresa pode entrar em um mercado estrangeiro. Nenhuma estratégia de entrada no mercado funciona para todos os mercados internacionais. Direct exporting may be the most appropriate strategy in one market while in another you may need to set up a joint venture and in another you may well license your manufacturing. There will be a number of factors that will influence your choice of strategy, including, but not limited to, tariff rates, the degree of adaptation of your product required, marketing and transportation costs. Embora esses fatores possam aumentar seus custos, espera-se que o aumento nas vendas compense esses custos. As estratégias a seguir são as principais opções de entrada abertas para você.
Direct Exporting.
Direct exporting is selling directly into the market you have chosen using in the first instance you own resources. Muitas empresas, depois de estabelecerem um programa de vendas, recorrem a agentes e / ou distribuidores para representá-los ainda mais nesse mercado. Agentes e distribuidores trabalham de perto com você para representar seus interesses. Eles se tornam a cara da sua empresa e, portanto, é importante que sua escolha de agentes e distribuidores seja tratada da mesma maneira que você contrataria uma pessoa-chave da equipe.
O licenciamento é um acordo relativamente sofisticado em que uma empresa transfere os direitos de uso de um produto ou serviço para outra empresa. É uma estratégia particularmente útil se o comprador da licença tiver uma participação de mercado relativamente grande no mercado em que você deseja entrar. As licenças podem ser para marketing ou produção. licensing).
Franchising.
Franchising is a typical North American process for rapid market expansion but it is gaining traction in other parts of the world. O franchising funciona bem para empresas que têm um modelo de negócios repetitivo (por exemplo, pontos de venda de alimentos) que pode ser facilmente transferido para outros mercados. Duas advertências são necessárias ao considerar o uso do modelo de franquia. The first is that your business model should either be very unue or have strong brand recognition that can be utilized internationally and secondly you may be creating your future competition in your franchisee.
Partnering.
Partnering is almost a necessity when entering foreign markets and in some parts of the world (e. g. Asia) it may be required. Partnering can take a variety of forms from a simple co-marketing arrangement to a sophisticated strategic alliance for manufacturing. Partnering is a particularly useful strategy in those markets where the culture, both business and social, is substantively different than your own as local partners bring local market knowledge, contacts and if chosen wisely customers.
Empreendimentos conjuntos.
Joint ventures são uma forma particular de parceria que envolve a criação de uma terceira empresa administrada de forma independente. It is the 1+1=3 process. Two companies agree to work together in a particular market, either geographic or product, and create a third company to undertake this. Risks and profits are normally shared equally. The best example of a joint venture is Sony/Ericsson Cell Phone.
Comprando uma empresa.
Em alguns mercados, a compra de uma empresa local existente pode ser a estratégia de entrada mais adequada. This may be because the company has substantial market share, are a direct competitor to you or due to government regulations this is the only option for your firm to enter the market. It is certainly the most costly and determining the true value of a firm in a foreign market will require substantial due diligence. On the plus side this entry strategy will immediately provide you the status of being a local company and you will receive the benefits of local market knowledge, an established customer base and be treated by the local government as a local firm.
Piggybacking.
Piggybacking is a particularly unue way of entering the international arena. If you have a particularly interesting and unue product or service that you sell to large domestic firms that are currently involved in foreign markets you may want to approach them to see if your product or service can be included in their inventory for international markets. This reduces your risk and costs because you are essentially selling domestically and the larger firm is marketing your product or service for you internationally.
Turnkey Projects.
Turnkey projects are particular to companies that provide services such as environmental consulting, architecture, construction and engineering. Um projeto turnkey é onde a instalação é construída do zero e entregue ao cliente, pronta para funcionar - a chave e a planta estão operacionais. Esta é uma maneira muito boa de entrar nos mercados estrangeiros, já que o cliente normalmente é um governo e muitas vezes o projeto está sendo financiado por um órgão financeiro internacional, como o Banco Mundial, então o risco de não ser pago é eliminado.
Investimentos Greenfield.
Greenfield investments require the greatest involvement in international business. A greenfield investment is where you buy the land, build the facility and operate the business on an ongoing basis in a foreign market. É certamente o mais caro e tem o maior risco, mas alguns mercados podem exigir que você assuma o custo e o risco devido às regulamentações governamentais, aos custos de transporte e à capacidade de acessar tecnologia ou mão-de-obra especializada.

Market entry strategy options

Foreign Market Entry Modes.
The decision of how to enter a foreign market can have a significant impact on the results. Expansion into foreign markets can be achieved via the following four mechanisms:
Exporting is the marketing and direct sale of domestically-produced goods in another country. Exporting is a traditional and well-established method of reaching foreign markets. Since exporting does not require that the goods be produced in the target country, no investment in foreign production facilities is required. Most of the costs associated with exporting take the form of marketing expenses.
Exporting commonly requires coordination among four players:
Licensing essentially permits a company in the target country to use the property of the licensor. Such property usually is intangible, such as trademarks, patents, and production technues. The licensee pays a fee in exchange for the rights to use the intangible property and possibly for technical assistance.
Because little investment on the part of the licensor is required, licensing has the potential to provide a very large ROI. However, because the licensee produces and markets the product, potential returns from manufacturing and marketing activities may be lost.
Joint Venture.
There are five common objectives in a joint venture: market entry, risk/reward sharing, technology sharing and joint product development, and conforming to government regulations. Other benefits include political connections and distribution channel access that may depend on relationships.
Such alliances often are favorable when:
the partners' strategic goals converge while their competitive goals diverge;
the partners' size, market power, and resources are small compared to the industry leaders; e.
partners' are able to learn from one another while limiting access to their own proprietary skills.
The key issues to consider in a joint venture are ownership, control, length of agreement, pricing, technology transfer, local firm capabilities and resources, and government intentions.
Potential problems include:
conflict over asymmetric new investments mistrust over proprietary knowledge performance ambiguity - how to split the pie lack of parent firm support cultural clashes if, how, and when to terminate the relationship.
Joint ventures have conflicting pressures to cooperate and compete:
Strategic imperative: the partners want to maximize the advantage gained for the joint venture, but they also want to maximize their own competitive position.
The joint venture attempts to develop shared resources, but each firm wants to develop and protect its own proprietary resources.
The joint venture is controlled through negotiations and coordination processes, while each firm would like to have hierarchical control.
Foreign Direct Investment.
Foreign direct investment (FDI) is the direct ownership of facilities in the target country. It involves the transfer of resources including capital, technology, and personnel. Direct foreign investment may be made through the acquisition of an existing entity or the establishment of a new enterprise.
Direct ownership provides a high degree of control in the operations and the ability to better know the consumers and competitive environment. However, it requires a high level of resources and a high degree of commitment.
The Case of EuroDisney.
Different modes of entry may be more appropriate under different circumstances, and the mode of entry is an important factor in the success of the project. Walt Disney Co. faced the challenge of building a theme park in Europe. Disney's mode of entry in Japan had been licensing. However, the firm chose direct investment in its European theme park, owning 49% with the remaining 51% held publicly.
Besides the mode of entry, another important element in Disney's decision was exactly where in Europe to locate. There are many factors in the site selection decision, and a company carefully must define and evaluate the criteria for choosing a location. The problems with the EuroDisney project illustrate that even if a company has been successful in the past, as Disney had been with its California, Florida, and Tokyo theme parks, future success is not guaranteed, especially when moving into a different country and culture. The appropriate adjustments for national differences always should be made.
Comparision of Market Entry Options.
The following table provides a summary of the possible modes of foreign market entry:

Selecting the Right Market Entry Strategy.
Market Entry Strategy for Small Firms.
For small companies entering the market, Japan Entry recommends the appointment of an exclusive Japanese distributor which performs product localization, markets aggressively (as if it were an extension of your company), and becomes nearly self-sufficient in providing technical support. Often the ideal partner is a specialized division of a large firm, or sometimes a small company, that makes your product its flagship offering.
Some small Western companies have a limited number of big ticket strategic Japanese OEM or telecommunications customer targets. In this case, Japan Entry can act as an OEM sales representative to sell on a direct basis. Once projects have been successfully closed, clients can engage Japan Entry to hire local staff, or alternatively appoint a systems house to provide local engineering and project management resources.
Market Entry Strategy for Large Firms.
Japan Entry recommends that large clients sign up multiple non-exclusive resellers, and recruit a small sales and technical team to manage these channels, perform demand creation, and provide support in Japan. Demand creation is essential to success. There are over 165 Japanese integrators whose revenues exceed $100M. The majority are subsidiaries of large manufacturers or financial institutions. These companies tend to be reactive, and not invest in marketing. However, by “co-selling” in tandem with local partners, even a small two-man operation can leverage the deep customer contacts and technical resources of its large partners.
In certain cases, a large company can appoint a long-term exclusive distributor. If there are significant marketing or localization expenses, the partner needs several years to become profitable, without the fear of having its distribution rights taken away. Like any good marriage, compromise and constant effort is required to be successful.
Market Entry Strategy for Service Firms.
In the case of service companies, there are various partnering scenarios. To fully localize and replicate the Western company’s service menu, a joint venture partner willing to commit significant staffing, infrastructure, and market development funding is recommended. If the service can be delivered remotely, a pure sales agency relationship will suffice.