Negociação Forex Arapiraca: Vantagens e desvantagens da estratégia de diversificação concêntrica

Quais são os benefícios da diversificação concêntrica?

A segmentação de mercado agrupa os clientes de acordo com características e necessidades comuns.

Martin Poole / Visão Digital / Getty Images.

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Ter várias estratégias para o sucesso pode parecer uma boa ideia para o seu negócio. Na verdade, seu plano de negócios pode conter uma pesquisa de mercado que sugere que você tem várias oportunidades para crescer, expandir e prosperar. Isso pode ser verdade. No entanto, todas essas estratégias carregam seus próprios riscos. Em outras palavras, aumentar suas oportunidades pode expor sua empresa a mais armadilhas.

Uma empresa pode obter vantagens financeiras pela diversificação de suas estratégias. Por exemplo, se entrar em joint ventures ou adquirir outras empresas, pode aumentar seus lucros, fluxo de caixa e poder de empréstimo. No entanto, algumas empresas calculam mal a rentabilidade de um empreendimento em contraposição ao custo de entrar nele. Se a sua empresa se envolver com outras empresas como forma de diversificar a sua estratégia, terá de ponderar cuidadosamente os custos em relação ao retorno real que receberá do seu investimento.

Quota de mercado.

Um resultado positivo de diversificar sua estratégia pode ser um aumento na participação de mercado. Ao introduzir novos produtos, explorar novas regiões ou segmentar novos grupos de clientes, você pode expandir sua base de clientes. Por outro lado, cada um desses movimentos expõe você a mais concorrência, possíveis mudanças nas preferências do cliente e vendo seus produtos ou serviços se tornarem obsoletos devido à nova tecnologia. Essas ameaças podem elevar suas mentes enquanto você aumenta os gastos com marketing e entrega de seus produtos. Em suma, a estratégia diversificada custa dinheiro e não há garantia de que toda estratégia funcionará.

Se você mede o crescimento em termos de número de funcionários, lucros ou vendas, uma estratégia diversificada pode ajudá-lo a chegar lá. Por exemplo, você pode entrar em setores nos quais você não está envolvido, formar subsidiárias que sejam muito parecidas com empresas independentes e introduzir o marketing global como parte de sua estratégia diversificada. Mas você corre o risco de não conseguir gerenciar todas essas atividades simultaneamente. Isso pode levar a ineficiências que consomem seus lucros. Por exemplo, se você tem várias subsidiárias que encomendam suprimentos de forma independente, pode estar duplicando pedidos e, assim, gastando dinheiro que poderia ter usado em marketing. Você tem que se certificar de que cada estratégia se paga.

Proteção contra Risco.

Uma razão para diversificar é proteger-se do risco de falha. Se o produto "A" falhar, os novos produtos "B" e "C" poderão funcionar bem e compensar a perda. Da mesma forma, o marketing regional bem-sucedido pode revelar oportunidades lucrativas que compensam a lentidão na região de vendas. Mas essa proteção contra riscos tem um custo. Isso significa que você provavelmente gastará dinheiro em estratégias que não valem a pena. Mesmo que outras estratégias compensem o desperdício de dinheiro, você pode fazer melhor com uma estratégia menos diversificada que se concentre em seus esforços mais eficazes.

Referências (4)

Sobre o autor.

Kevin Johnston escreve para Ameriprise Financial, o programa de MBA da Universidade Rutgers e Evan Carmichael. Ele escreveu sobre negócios, marketing, finanças, vendas e investimentos para publicações como "The New York Daily News", & # 34; & # 34; Idade empresarial & # 34; e os negócios da empresa. & # 34; Ele é um designer instrucional com créditos para empresas como ADP, Standard and Poor's e Bank of America.

Trem de estratégia.

Treinamento de desenvolvimento estratégico para pequenas empresas.

Vantagens e desvantagens da diversificação não relacionada:

A diversificação não relacionada que é cuidadosamente desenvolvida e realizada somente após uma análise minuciosa do ambiente e dos recursos próprios da empresa, geralmente traz resultados financeiros muito bons. No entanto, em todos os casos, deve ser um investimento de baixo risco com potencial para retornos elevados. Em alguns casos de aquisição de empresas, essa diversificação pode garantir recursos disponíveis durante uma desaceleração sazonal, aumentando o fluxo de caixa da atividade principal. Espalhando o risco através de diferentes setores da economia. É muito importante identificar setores nos quais a desaceleração da atividade empresarial não coincide com a desaceleração nos principais negócios da empresa.

A obtenção de uma diversificação bem-sucedida e não relacionada requer boas habilidades de gerenciamento, acompanhando de perto cada uma das atividades de negócios e identificando e resolvendo oportunamente até mesmo os menores problemas. Quanto maior o número de atividades de negócios, mais difícil é a tarefa de gerenciamento total. Em muitos casos, o desempenho geral das atividades empresariais não relacionadas não excede as individuais. Às vezes é ainda pior, a menos que os gerentes sejam excepcionalmente talentosos e focados. Como regra geral, a implementação da estratégia de diversificação não relacionada requer a alocação de recursos financeiros e humanos significativos e há sempre o risco de prejudicar os principais negócios da empresa.

Quais são alguns exemplos de diversificação concêntrica?

Resposta rápida.

Alguns exemplos de diversificação concêntrica incluem compartilhamento de recursos, parcerias estratégicas e aquisições. A diversificação concêntrica, uma estratégia usada para aumentar o apelo da empresa para os consumidores, também pode envolver a abertura de novos mercados, criando uma variação de produto.

Continue aprendendo.

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Resposta Completa.

O compartilhamento de recursos e instalações é usado para reduzir custos e obter economias de escala. Um distribuidor que precisa de um depósito maior pode contratar uma empresa que tenha o espaço extra.

Uma parceria estratégica é quando duas empresas entram em um relacionamento comercial formal para obter benefícios maiores do que aqueles que podem obter separadamente. Um exemplo desse relacionamento é uma empresa de software em parceria com uma empresa de gerenciamento de relacionamento com o cliente. A empresa de software pode se expandir para um setor diferente, e a empresa de gerenciamento de relacionamento com o cliente pode avançar mais profundamente no setor da empresa de software. As empresas podem formar uma parceria estratégica por meio de contrato ou joint ventures. Uma joint venture permite que as empresas formem um negócio relacionado, mas totalmente separado.

Fusões são quando duas empresas se combinam em uma empresa através da troca de ações. Aquisições envolvem uma empresa comprando outra. Por exemplo, uma empresa de material de escritório pode se esforçar para comprar empresas de fabricação de papel.

A diversificação concêntrica é usada por muitas razões, incluindo o aumento do valor da empresa, a redução do risco e a utilização de dinheiro extra. Ele também é usado para aumentar o valor do acionista, para obter sinergia nos negócios e melhorar o desenvolvimento de produtos.

ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.

Estratégias de diversificação são usadas para expandir as firmas & # x0027; operações adicionando mercados, produtos, serviços ou etapas de produção aos negócios existentes. O objetivo da diversificação é permitir que a empresa ingresse linhas de negócios diferentes das atuais. Quando o novo empreendimento está estrategicamente relacionado às linhas de negócios existentes, ele é chamado de diversificação concêntrica. A diversificação do conglomerado ocorre quando não há um fio comum de ajuste estratégico ou relação entre as linhas novas e antigas de negócios; as empresas novas e antigas não estão relacionadas.

DIVERSIFICAÇÃO NO CONTEXTO.

ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO.

A diversificação é uma forma de estratégia de crescimento. As estratégias de crescimento envolvem um aumento significativo nos objetivos de desempenho (geralmente vendas ou participação de mercado) além dos níveis passados de desempenho. Muitas organizações buscam um ou mais tipos de estratégias de crescimento. Uma das principais razões é a visão de muitos investidores e executivos de que "quanto maior, melhor". O crescimento nas vendas é frequentemente usado como medida de desempenho. Mesmo que os lucros permaneçam estáveis ou diminuam, um aumento nas vendas satisfaz muitas pessoas. Costuma-se supor que, se as vendas aumentarem, os lucros acabarão por se seguir.

Recompensas para gerentes geralmente são maiores quando uma empresa está buscando uma estratégia de crescimento. Os gerentes geralmente recebem uma comissão com base nas vendas. Quanto maior o nível de vendas, maior a remuneração recebida. O reconhecimento e o poder também se acumulam para gerentes de empresas em crescimento. Eles são mais freqüentemente convidados a falar para grupos profissionais e são mais frequentemente entrevistados e escritos pela imprensa do que os gerentes de empresas com maiores taxas de retorno, mas taxas de crescimento mais lentas. Assim, as empresas em crescimento também se tornam mais conhecidas e podem ser mais capazes de atrair gerentes de qualidade.

O crescimento também pode melhorar a eficácia da organização. Empresas maiores têm várias vantagens em relação a empresas menores que operam em mercados mais limitados.

Tamanho grande ou grande participação de mercado pode levar a economias de escala. As sinergias de marketing ou produção podem resultar de um uso mais eficiente das chamadas de vendas, redução do tempo de viagem, redução do tempo de troca e execuções de produção mais longas. Os efeitos da curva de aprendizado e experiência podem produzir custos mais baixos à medida que a empresa ganha experiência na produção e distribuição de seu produto ou serviço. A experiência e o tamanho grande também podem levar a layout aprimorado, ganhos de eficiência de mão-de-obra, redesenho de produtos ou processos de produção ou departamentos de pessoal maiores e mais qualificados (por exemplo, pesquisa de marketing ou pesquisa e desenvolvimento). Menores custos unitários médios podem resultar da capacidade da empresa de distribuir despesas administrativas e outros custos indiretos em um volume unitário maior. Quanto mais capital intensivo é um negócio, mais importante se torna sua capacidade de distribuir os custos em um grande volume. Ligações aprimoradas com outros estágios de produção também podem resultar do tamanho grande. Melhores vínculos com fornecedores podem ser alcançados por meio de grandes encomendas, que podem produzir custos mais baixos (descontos por quantidade), melhor entrega ou produtos feitos sob medida que seriam inacessíveis para operações menores. Links com canais de distribuição podem reduzir os custos por meio de uma melhor localização de armazéns, publicidade mais eficiente e eficiências de envio. O tamanho da organização em relação a seus clientes ou fornecedores influencia seu poder de barganha e sua capacidade de influenciar preços e serviços prestados. O compartilhamento de informações entre unidades de uma grande empresa permite que o conhecimento adquirido em uma unidade de negócios seja aplicado a problemas que estão sendo experimentados em outra unidade. Especialmente para as empresas que dependem muito de tecnologia, a redução dos custos de R & D e o tempo necessário para o desenvolvimento de novas tecnologias podem dar às empresas maiores uma vantagem sobre as empresas menores e mais especializadas. Quanto mais semelhantes forem as atividades entre as unidades, mais fácil será a transferência de informações. Aproveitar as diferenças geográficas é possível para grandes empresas. Especialmente para empresas multinacionais, as diferenças nas taxas salariais, impostos, custos de energia, frete e fretes e restrições comerciais influenciam os custos dos negócios. Uma grande empresa pode, às vezes, reduzir seu custo de negócios colocando várias fábricas em locais que oferecem o menor custo. Empresas menores, com apenas um local, devem operar dentro dos pontos fortes e fracos de seu único local.

DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA

A diversificação concêntrica ocorre quando uma empresa adiciona produtos ou mercados relacionados. O objetivo de tal diversificação é alcançar o ajuste estratégico. O ajuste estratégico permite que uma organização atinja a sinergia. Em essência, a sinergia é a capacidade de duas ou mais partes de uma organização alcançar maior efetividade total em conjunto do que seria experimentado se os esforços das partes independentes fossem somados. A sinergia pode ser alcançada pela combinação de firmas com esforços complementares de marketing, financeiros, operacionais ou gerenciais. As cervejarias conseguiram obter sinergia de marketing por meio de publicidade e distribuição nacionais. Ao combinar uma série de cervejarias regionais em uma rede nacional, os produtores de cerveja conseguiram produzir e vender mais cerveja do que as cervejarias regionais independentes.

A sinergia financeira pode ser obtida pela combinação de uma empresa com recursos financeiros fortes, mas com oportunidades de crescimento limitadas, com uma empresa com grande potencial de mercado, mas recursos financeiros fracos. Por exemplo, as empresas endividadas podem procurar adquirir empresas que sejam relativamente livres de dívidas para aumentar a capacidade de endividamento da empresa com alavancagem. Da mesma forma, as empresas às vezes tentam estabilizar os lucros diversificando-as em negócios com padrões sazonais ou cíclicos de vendas diferentes.

O ajuste estratégico nas operações pode resultar em sinergia pela combinação de unidades operacionais para melhorar a eficiência geral. A combinação de duas unidades para que equipamentos duplicados ou pesquisa e desenvolvimento sejam eliminados melhoraria a eficiência geral. Os descontos de quantidade por meio de pedidos combinados seriam outra maneira possível de obter sinergia operacional. Ainda outra maneira de melhorar a eficiência é diversificar em uma área que pode usar subprodutos de operações existentes. Por exemplo, as cervejarias conseguiram converter o grão, um subproduto do processo de fermentação, em alimento para o gado.

A sinergia da administração pode ser alcançada quando a experiência e o conhecimento da administração são aplicados a diferentes situações. Talvez a experiência de um gerente em trabalhar com sindicatos em uma empresa possa ser aplicada a problemas de gerenciamento de mão-de-obra em outra empresa. No entanto, deve-se ter cautela ao assumir que a experiência gerencial é universalmente transferível. Situações que parecem semelhantes podem exigir estratégias de gerenciamento significativamente diferentes. Conflitos de personalidade e outras diferenças situacionais podem dificultar a obtenção de sinergia administrativa. Embora as habilidades gerenciais e a experiência possam ser transferidas, os gerentes individuais talvez não consigam fazer a transferência de forma eficaz.

DIVERSIFICAÇÃO CONGLOMERADA.

A diversificação do conglomerado ocorre quando uma empresa diversifica em áreas que não estão relacionadas à sua linha de negócios atual. A sinergia pode resultar da aplicação de conhecimentos gerenciais ou de recursos financeiros, mas o objetivo principal da diversificação do conglomerado é a melhoria da lucratividade da empresa adquirente. Pouca preocupação, se houver, é dada à obtenção de sinergia de marketing ou produção com a diversificação de conglomerados.

Uma das razões mais comuns para perseguir uma estratégia de crescimento de conglomerado é que as oportunidades em uma linha de negócios atual da empresa são limitadas. Encontrar uma oportunidade atraente de investimento exige que a empresa considere alternativas em outros tipos de negócios. A aquisição da Miller Brewing pela Philip Morris foi um movimento de conglomerado. Produtos, mercados e tecnologias de produção da cervejaria eram bem diferentes daqueles necessários para produzir cigarros.

As empresas também podem buscar uma estratégia de diversificação de conglomerados como meio de aumentar a taxa de crescimento da empresa. Como discutido anteriormente, o crescimento das vendas pode tornar a empresa mais atraente para os investidores. O crescimento também pode aumentar o poder e o prestígio dos executivos da empresa. O crescimento do conglomerado pode ser efetivo se a nova área tiver oportunidades de crescimento maiores do que as disponíveis na linha de negócios existente.

Provavelmente, a maior desvantagem de uma estratégia de diversificação de conglomerado é o aumento de problemas administrativos associados à operação de negócios não relacionados. Os gerentes de diferentes divisões podem ter origens diferentes e podem não conseguir trabalhar juntos de maneira eficaz. A competição entre unidades estratégicas de negócios por recursos pode implicar a transferência de recursos de uma divisão para outra. Tal movimento pode criar problemas de rivalidade e administrativos entre as unidades.

Deve-se também ter cautela ao entrar em empresas com oportunidades aparentemente promissoras, especialmente se a equipe de gerenciamento não tiver experiência ou habilidade na nova linha de negócios. Sem algum conhecimento da nova indústria, uma empresa pode ser incapaz de avaliar com precisão o potencial da indústria. Mesmo que o novo negócio seja inicialmente bem-sucedido, os problemas acabarão por ocorrer. Executivos do conglomerado terão que se envolver nas operações da nova empresa em algum momento. Sem experiência ou habilidades adequadas (Management Synergy), o novo negócio pode se tornar um mau desempenho.

Sem alguma forma de ajuste estratégico, o desempenho combinado das unidades individuais provavelmente não excederá o desempenho das unidades operando de forma independente. De fato, o desempenho combinado pode deteriorar-se devido aos controles colocados nas unidades individuais pelo conglomerado pai. A tomada de decisões pode se tornar mais lenta devido a períodos de revisão mais longos e a sistemas de relatórios complicados.

DIVERSIFICAÇÃO: CRESCER OU COMPRAR?

Esforços de diversificação podem ser internos ou externos. A diversificação interna ocorre quando uma empresa entra em uma linha de negócios diferente, mas geralmente relacionada, desenvolvendo a nova linha de negócios em si. A diversificação interna freqüentemente envolve expandir o produto ou a base de mercado de uma empresa. A diversificação externa pode alcançar o mesmo resultado; no entanto, a empresa entra em uma nova área de negócios comprando outra empresa ou unidade de negócios. Fusões e aquisições são formas comuns de diversificação externa.

DIVERSIFICAÇÃO INTERNA.

Uma forma de diversificação interna é comercializar produtos existentes em novos mercados. Uma empresa pode optar por ampliar sua base geográfica para incluir novos clientes, seja dentro de seu país de origem ou em mercados internacionais. Uma empresa também poderia buscar uma estratégia de diversificação interna, encontrando novos usuários para seu produto atual. Por exemplo, Arm & # x0026; A Hammer comercializou seu bicarbonato de sódio como um desinfetante para geladeira. Por fim, as empresas podem tentar mudar os mercados, aumentando ou diminuindo o preço dos produtos para atraí-los a consumidores de diferentes níveis de renda.

Outra forma de diversificação interna é comercializar novos produtos nos mercados existentes. Geralmente, essa estratégia envolve o uso de canais de distribuição existentes para comercializar novos produtos. Os varejistas geralmente alteram as linhas de produtos para incluir novos itens que parecem ter um bom potencial de mercado. Johnson & # x0026; Johnson adicionou uma linha de brinquedos para bebês à sua linha de itens existente para bebês. As empresas de alimentos embalados acrescentaram opções sem sal ou de baixa caloria às linhas de produtos existentes.

Também é possível ter crescimento de conglomerado por meio da diversificação interna. Essa estratégia implicaria a comercialização de produtos novos e não relacionados para novos mercados. Essa estratégia é a menos utilizada entre as estratégias internas de diversificação, pois é a mais arriscada. Ela exige que a empresa entre em um novo mercado onde não está estabelecida. A empresa também está desenvolvendo e introduzindo um novo produto. Os custos de pesquisa e desenvolvimento, bem como os custos de publicidade, provavelmente serão maiores do que se os produtos existentes fossem comercializados. Com efeito, o investimento e a probabilidade de fracasso são muito maiores quando o produto e o mercado são novos.

DIVERSIFICAÇÃO EXTERNA.

A diversificação externa ocorre quando uma empresa olha para fora de suas operações atuais e compra acesso a novos produtos ou mercados. As fusões são uma forma comum de diversificação externa. As fusões ocorrem quando duas ou mais empresas combinam operações para formar uma corporação, talvez com um novo nome. Essas empresas são geralmente de tamanho similar. Um objetivo de uma fusão é alcançar a sinergia de gerenciamento criando uma equipe de gerenciamento mais forte. Isso pode ser alcançado em uma fusão, combinando as equipes de gerenciamento das empresas fundidas.

Aquisições, uma segunda forma de crescimento externo, ocorrem quando a empresa adquirida perde sua identidade. A empresa adquirente absorve isso. A empresa adquirida e seus ativos podem ser absorvidos em uma unidade de negócios existente ou permanecer intacta como uma subsidiária independente dentro da empresa controladora. Aquisições geralmente ocorrem quando uma empresa maior adquire uma empresa menor. Aquisições são chamadas amigáveis se a empresa que está sendo comprada é receptiva à aquisição. (Fusões são geralmente amigáveis.) Fusões hostis ou aquisições hostis ocorrem quando a administração da empresa visada pela aquisição resiste a ser comprada.

DIVERSIFICAÇÃO: VERTICAL.

As estratégias de diversificação também podem ser classificadas pela direção da diversificação. A integração vertical ocorre quando as empresas realizam operações em diferentes estágios de produção. O envolvimento nas diferentes etapas da produção pode ser desenvolvido dentro da empresa (diversificação interna) ou através da aquisição de outra empresa (diversificação externa). Integração horizontal ou diversificação envolve a empresa entrando em operações no mesmo estágio de produção. A integração vertical é geralmente relacionada às operações existentes e seria considerada uma diversificação concêntrica. A integração horizontal pode ser uma forma concêntrica ou conglomerada de diversificação.

INTEGRAÇÃO VERTICAL.

Os passos que um produto passa ao ser transformado de matérias-primas para um produto acabado na posse do cliente constituem as várias etapas da produção. Quando uma empresa se diversifica mais próxima das fontes de matérias-primas nas etapas de produção, segue uma estratégia de integração vertical para trás. A principal linha de negócios da Avon tem sido a venda de cosméticos porta-a-porta. A Avon buscou uma forma de integração vertical para trás ao entrar na produção de alguns de seus cosméticos. A diversificação para frente ocorre quando as empresas se aproximam do consumidor em termos das etapas de produção. Levi Strauss & # x0026; Co., tradicionalmente uma fabricante de roupas, diversificou-se abrindo lojas de varejo para comercializar seus produtos têxteis em vez de produzi-los e vendê-los a outra empresa para o varejo.

A integração reversa permite que a firma diversificada exerça mais controle sobre a qualidade dos suprimentos que estão sendo comprados. A integração inversa também pode ser realizada para fornecer uma fonte mais confiável de matérias-primas necessárias. A integração avançada permite que uma empresa de manufatura se assegure de uma saída para seus produtos. A integração avançada também permite um controle mais firme sobre como seus produtos são vendidos e atendidos. Além disso, uma empresa pode ser mais capaz de diferenciar seus produtos dos de seus concorrentes por integração direta. Ao abrir seus próprios pontos de venda, a empresa muitas vezes é mais capaz de controlar e treinar o pessoal que vende e atende seus equipamentos.

Como a manutenção é uma parte importante de muitos produtos, ter um excelente departamento de serviços pode fornecer a uma empresa integrada uma vantagem competitiva sobre as empresas estritamente fabricantes.

Algumas empresas empregam estratégias de integração vertical para eliminar os "lucros do intermediário". Às vezes, as empresas podem executar com eficiência as tarefas executadas pelo intermediário (atacadistas, varejistas) e obter lucros adicionais. No entanto, os intermediários recebem sua renda sendo competentes em fornecer um serviço. A menos que uma empresa seja igualmente eficiente na prestação desse serviço, a empresa terá uma margem de lucro menor do que o intermediário. Se uma empresa é muito ineficiente, os clientes podem se recusar a trabalhar com a empresa, resultando em perda de vendas.

Estratégias de integração vertical têm uma grande desvantagem. Uma empresa verticalmente integrada coloca todos os seus ovos em um único cesto. & # X0022; Se a demanda pelo produto cair, suprimentos essenciais não estiverem disponíveis ou um produto substituto deslocar o produto no mercado, os ganhos de toda a organização podem ser prejudicados.

DIVERSIFICAÇÃO HORIZONTAL.

A integração horizontal ocorre quando uma empresa entra em um novo negócio (relacionado ou não relacionado) no mesmo estágio de produção que suas operações atuais. Por exemplo, a Avon passou a comercializar jóias através de sua força de vendas de porta em porta, envolvendo a comercialização de novos produtos através dos canais de distribuição existentes. Uma forma alternativa de integração horizontal que a Avon também adotou é vender seus produtos por correspondência (por exemplo, roupas, produtos de plástico) e por meio de lojas de varejo (por exemplo, Tiffany & s). Em ambos os casos, a Avon ainda está no estágio de varejo do processo de produção.

ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.

E EQUIPES DE GESTÃO.

Conforme documentado em um estudo realizado por Marlin, Lamont e Geiger, garantir uma estratégia de diversificação da empresa é bem compatível com os pontos fortes de seus membros da equipe de gestão de alto nível, consignados no sucesso dessa estratégia. Por exemplo, o sucesso de uma fusão pode depender não apenas da integração das empresas participantes, mas também da adequação dos principais executivos ao gerenciamento desses esforços. O estudo também sugere que diferentes estratégias de diversificação (concêntricas versus conglomeradas) exigem diferentes habilidades por parte dos gerentes de topo de uma empresa, e que os fatores devem ser levados em consideração antes que as empresas sejam unidas.

Há muitas razões para buscar uma estratégia de diversificação, mas a maioria diz respeito ao desejo da administração de que a organização cresça. As empresas devem decidir se querem diversificar entrando em negócios relacionados ou não relacionados. Eles devem então decidir se desejam expandir o desenvolvimento do novo negócio ou comprar um negócio em andamento. Finalmente, a gerência deve decidir em que estágio do processo de produção eles desejam diversificar.

LEITURA ADICIONAL:

Amit, R. e J. Livnat. & # x0022; Um conceito de diversificação de conglomerado. & # x0022; Academy of Management Journal 28 (1988): 593 & # x2013; 604.

Homburg, C., H. Krohmer e J. Workman. Consenso e desempenho estratégico: o papel do tipo de estratégia e do dinamismo relacionado ao mercado. & # x0022; Revista de Gestão Estratégica 20, 339 & # x2013; 358.

Luxenber, Stan. & # x0022; A estratégia de diversificação gera dúvidas. & # x0022; Investidor Imobiliário Nacional, fevereiro de 2004.

Lyon, D. W. e W. J. Ferrier. "Melhorar o desempenho com a inovação do mercado de produtos: a influência da equipe de alta gerência". ##0022; Jornal de Questões Gerenciais 14 (2002): 452 & # x2013; 469.

Marlin, Dan, Bruce T. Lamont e Scott W. Geiger. & # x0022; Estratégia de Diversificação e Equipa de Gestão de topo. & # x0022; Jornal de Questões Gerenciais, Outono de 2004, 361.

Munk, N. & # x0022; Como Levi & # x0027; s Trashed uma grande marca americana. & # X0022; Fortune, 12 de abril de 1999, 83 & # x2013; 90.

São João, C. e J. Harrison, "Relacionamentos, Sinergia e Coordenação Baseados na Fabricação". # X0022; Revista de Gestão Estratégica 20 (1999): 129 & # x2013; 145.

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